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Z公司全面预算管理体系优化研究

本文是一篇工商管理论文研究,本文通过分析 Z 公司预算管理现状,发现 Z 公司的预算管理无法在企业经营管理中发挥有效作用,存在预算目

本文是一篇工商管理论文研究,本文通过分析 Z 公司预算管理现状,发现 Z 公司的预算管理无法在企业经营管理中发挥有效作用,存在预算目标未与企业战略相结合、执行跟踪不及时、缺乏考核、激励手段等问题,结合 Z 公司实际情况运用平衡计分卡为 Z 公司构建了一套与战略相结合的预算目标体系,运用价值链搭建了一套预算编制体系,并运用管理手段加强预算执行、考评与激励管理,确保预算执行控制切实有效。


第1章 绪论


1.1选题背景及研究意义

1.1.1 选题背景

随着企业现代化的不断发展,全面预算管理作为管理者格外重视的管理工具,为企业提升经营效率起到了卓有成效的作用。国家财政部在《关于企业实行预算管理的指导意见》中对预算管理的相关内容做出了明确规定,提出企业要实行财务预算管理制度,同时国家经济贸易委员会明确提出企业要通过建立全面预算管理制度来提升财务管理水平。2010 年,国家财政部与证监会、银监会、保监会和审计署共同编制了《企业内部控制应用指引第 15 号——全面预算》,从而有效改善了在企业经营管理中全面预算管理的地位。随着一系列国家政策的出台,为企业全面预算管理提供了坚强的制度保障,得到了企业和管理者的重视。

2019 年 3 月 5 日,国务院总理李克强在 2019 年政府工作报告中指出,深化电力市场化改革,清理电价附加收费,降低制造业用电成本,一般工商业平均电价再降低 10%。随着电力市场改革的不断深化,电力企业盈利空间进一步减小。电力行业与其他行业不同,是国家政策性垄断行业,类似于“计划经济”,所以管理体制与计划经济相似。2002 年底国家电力行业实行厂网分开,将原国家电力公司进行拆分,成为 2 家电网公司和 5 家电力公司,同年 3 月,国务院正式批准了《电力体制改革方案》,改革宗旨为“厂网分开,竞价上网,打破垄断,引入竞争”。由此,电力企业的市场改革竞争越来越公开、透明,但是电网企业内部却存在管理模式落伍、管理成本高、效率低、时间短等问题,导致电力企业的改革之路愈发艰难。当前,大多数电网企业预算执行过程只能事后反馈,难以做到实时监控。且因为缺乏有效的监控手段,使得预算编制欠缺科学性,容易造成预算的编制结果与实际的执行结果产生较大偏差。同时,由于缺乏可靠的信息技术支持,无法实时共享企业的内部信息资源,在监督预算执行情况、分析预算偏差因素时就会受到限制,无法对企业有效地完成预算目标进行引导。随着公司业务管理精益化的不断提升,业务创新发展和数据价值挖掘需求呈“井喷”趋势,跨部门流程贯通、跨专业数据共享需求普遍而迫切。

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1.2  国内外研究现状

1.2.1  国外研究现状

预算管理思想于 13 世纪起源于英国。20 世纪的美国经济高速发展,企业所有权和经营权分离后导致了一系列的问题,预算管理由此被引入了企业管理中。

20 世纪 60 年代以后,由于管理者和经营者存在信息不对称的现象,预算管理过程逐渐演化为企业上下级的博弈过程,易导致预算松弛的结果。Chow C W(1994)认为,由于存在信息不对称的现象,企业在预算编制时容易造成预算松弛的结果,而且分析表明,信息不对称的情况与预算松弛结果成正相关[1]。Joseph Fisher(2000)等认为信息不对称是使编制的预算失真的重要影响因素,在编制预算的过程中,由于上下级之间对信息的获取程度不同,上级往往对基层预算编制单位的实际情况了解不多,使得上下级之间对预算很难达成一致;同时,信息不对称也是预算松弛的重要影响因素[2]。

基于预算松弛有害论的观点,西方学者进一步对参与式预算管理模式进行研究,以公司战略目标为指导、要求公司上下全体员工协同配合、共同参与预算管理为特点的全面预算管理模式逐渐兴起。R.Alan Webb(2002)提出,全面预算管理不但要以企业经营计划和发展战略为指导,将预算目标任务自上而下分解,又要求全体员工自下而上参与预算制定,从而提高预算编制的合理性,同时减少管理人员和基层员工之间的信息不对称现象[3]。RAO 等(2013)将全面预算管理体系的管理内容分解为计划、组织、教育、协调、评价和激励等,提出全面预算管理模型一方面应当提高组织制定战略目标的重要性;另一方面还要根据组织的内外部发展环境,将企业管理特征全面体现,并有针对性开展预算调整相关活动[4]。Mariana(2015)指出了全面预算管理在企业管理过程中的优点与缺点。优点是可以对战略目标进行量化,促进沟通与协调,提高管理效率;缺点是企业往往对预算管理不够重视,导致预算流于形式。利弊权衡后结论是利大于弊,全面预算管理仍是一种优秀的管理工具[5]。K. Derfuss Reconsidering(2016)提出采取参与式的预算控制关系,在编制预算时注重综合分析样本选择、分析水平、测量和行业影响[6]。

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第 2 章  全面预算管理理论


2.1  全面预算管理的定义及基本框架

2.1.1  全面预算管理的定义

财务管理是现代企业科学管理一个重要体系,预算管理是财务管理的其中一个关键环节。预算是在战略目标的指导下,对企业的人力、财务、实物等资源进行合理分配的管理过程。企业可以运用预算管理衡量战略目标的落实情况,有助于控制企业的经营行为。在企业生产经营实际中,围绕企业战略目标和发展方向,调动企业的整体资源,将企业生产经营各环节所需资源和人工进行安排,初步形成了全面预算管理体系。全面预算管理体系是将企业发展战略与管理体系相融合,整合企业人、财、物等各个流程环节,明晰各环节职责界限,按照预定的程序编制、审核、批准的企业行动流程,开展以目标为导向的绩效评价,以保障企业财务管理全过程、全覆盖,整合、协调企业内外部各项资源,纵向和横向作业的高度协同,实现企业经营的持续可发展、企业价值创造力的稳健增长、长短期战略的有效贯彻等目标,是企业以量化形式表达的企业在一定时期内的财务行为、投资行为和经营行为。

2.1.2  全面预算管理体系的主要内容

一个完善有效的全面预算体系主要由预算目标、预算编制、预算执行、预算评价和预算激励五个环节构成,如图 2.1 所示。

图 2.1  全面预算管理体系

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2.2  全面预算管理的理论基础

2.2.1  委托代理理论

20 世纪 30 年代,美国经济学家伯利和米恩斯认为企业所有者同时担任企业的经营者,这种方式和做法存在着很大的弊端,他们倡导企业将所有权和经营权进行分离,企业所有者保留对企业的拥有权,但将经营的权利转让给其他负责人,这是“委托代理理论”(Principal-agent Theory)的起源。委托代理提倡将企业的所有权和经营权交给不同的负责人,企业的所有者通过雇佣、指定另一方作为代理自己企业经营的主体,授予代理者一定的权利,并且根据代理者所付出的劳动力及服务,对代理者提供相应的酬劳。在这种关系里,企业所有者即授权人,被授权人则是企业的代理人。这种思想与现代人倡导的“专业事交专人做”相一致,事实上,当存在“专业化”时就可能出现一种关系,即代理人手持委托人所赋予的权利并代表委托人行事。罗斯是提出现代意义的委托代理的概念第一人,将所有权与经营权进行分离,企业拥有者只能观察到被委托者的结果,无法观察到被委托者的行为,因此也就不能强迫被委托者按照自己的意愿来行动。

由于委托代理现象的存在,企业所有人将企业预算管理作为契约引入到企业管理中,企业所有者作为委托人与企业代理人约定预算数据,以完成预算为目标而订立合同。把预算目标是否实现及实现的程度作为代理人业绩的的评价标准,并以此来核定代理人的报酬,这样有助于委托人对代理人的管理行为实行控制、协调和监督。许多研究人员认为,以完成预算为基础而订立的委托代理合同是最优的,从代理人的角度来说,代理人越是能够有效的执行预算目标,就越是能得到更高的报酬。所以基于预算管理能在一定程度上证明代理人履行了受托责任,并有效地帮助其实现委托目标的前提下,代理人也会主动采用预算管理工具来完善业务管理。

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第 3 章  Z 公司预算管理现状及问题 .................................. 15

3.1 Z 公司概况 ................................. 15

3.1.1 Z 公司简介 .................................. 15

3.1.2 Z 公司组织结构及管理职责 ................................ 15

第 4 章  Z 公司预算管理体系优化方案的制定 ............................ 25

4.1  优化方案制定的原则和基本思路 .............................. 25

4.1.1  优化原则 ................................... 25

4.1.2  基本思路 ............................... 25

第 5 章  Z 公司全面预算管理体系优化方案实施保障 ........................... 42

5.1  提高全员参与意识 ............................ 42

5.2  提供制度保障 .................................. 42

5.3

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